masukkan script iklan disini
The Essence of
Change
Chapter 2
( DIAGNOSE ORGANIZATION CAPABILITY )
Liz Clarke
Translated by:
Fikri Farikhin, M.Pd.I·
Prentice hall
New York · London · Toronto · Sydney · Tokyo · Singapore
MENDIAGNOSA KEMAMPUAN ORGANISASI
Setelah disetel untuk driver eksternal untuk perubahan, elemen kunci kedua dari proses perubahan, penting untuk menghasilkan perubahan yang berkelanjutan, adalah untuk mendiagnosa kemampuan organisasi anda untuk memberikan jenis perubahan yang pasar dan permintaan dunia luar. Untuk mempertahankan perubahan kita perlu mengembangkan pemahaman tentang apa yang membuat organisasi hidup. Namun menghapus pesan perubahan, organisasi adalah satu-satunya media di mana kinerja dapat disampaikan. Terlalu sedikit pemimpin yang benar-benar memahami hal ini. Mengatakan hal itu tidak membuat hal itu terjadi. Banyak frustrasi kepala eksekutif terletak di sini. Mereka tahu apa yang perlu diubah tetapi mereka tidak bisa mendapatkan organisasi untuk bergerak cukup cepat. Namun, setelah kami memahami kekuatan organisasi, sumber kelemahan dapat menjadi pengungkit untuk perubahan.
Perbaikan yang cepat, atau perubahan berdasarkan resep satu dimensi - biasanya restrukturisasi[1] - jarang bekerja. Untuk menghindari perubahan yang hanya kosmetik atau sembilan hari keajaiban (nine days wonder)[2], manajer harus mengubah organisasi secara luas dan mendalam di semua aspek struktur, sistem, orang, gaya dan budaya.
Dalam bab ini kita akan memperkenalkan model organisasi yang akan membantu anda memahami dan menganalisis sumber daya organisasi anda, membangun gambaran di mana anda berada, di mana anda akan pergi dan apa agenda perubahan yang akan membuat anda di sana. Anda akan dapat mengubah dan aspek-aspek akan diri mereka perlu diubah untuk memperkuat apa yang anda coba lakukan.
Manajer juga harus mampu mengarahkan penggunaan dan kisaran yang tepat dari 'pengungkit' untuk membawa perubahan. Menarik 'struktur' tuas mungkin terlihat mudah, tetapi tidak selalu menghasilkan perubahan yang berkelanjutan. Mereka yang menciptakan perubahan dengan mencoba mengubah struktur formal saja bisa mendapatkan guncangan jahat karena mereka telah sengaja terganggu jaringan informal dan politik.
2.1 TANTANGAN TAHUN 1990-AN
Memberikan bentuk tertentu untuk tantangan tahun 1990-an menimbulkan dilema utama bagaimana kita membuat organisasi yang dapat merespon secara bersamaan pada setidaknya dua dimensi - pertama, dalam memenuhi kebutuhan spesifik dari pasar lokal; kedua, dalam merancang respon perusahaan ke pasar yang semakin internasional, atau global?
Ini adalah dilema yang menarik. Tekanan dari produksi massal dan dorongan untuk bekerja standarisasi ke arah produk transnasional; seperti mobil, atau perekam video atau botol 'cola'. Pada saat yang sama, pelanggan jauh pemilih dan memiliki harapan yang tinggi tentang produk 'menjahit', add-ons[3]yang sesuai preferensi pribadi mereka, saku dan adat istiadat setempat, dan mereka berharap pilihan dan variasi di dalam harga produksi masal. Jadi itu adalah campuran biaya rendah dibandingkan berbagai tinggi produk yang menyediakan tantangan.
Sangat mungkin bahwa akan selalu ada ketegangan antara dua persyaratan tersebut. Tanggap lokal berpendapat untuk unit usaha kecil dan manajemen otonom yang dapat menyetel ke kelompok pelanggan tertentu dan menanggapi dengan cepat perubahan kebutuhan mereka. Tanggap lokal menunjukkan fase 1-jenis 'kewirausahaan' bisnis start-up - muda, bersemangat, erat berhubungan. Sebaliknya, mempertahankan kehadiran global membutuhkan lebih berat, organisasi dewasa, yang dapat memberikan respon yang konsisten berperilaku dengan integritas di semua bisnisnya - mungkin lebih seperti fase 3-fase 5 organisasi.
Organisasi yang efektif digunakan untuk menjadi tentang ukuran skala ekonomi. Menjadi yang terbesar dan hambatan dapat diatasi termurah disediakan untuk entri. Dalam sebuah perusahaan produksi massal, pekerjaan yang dipertukarkan, seorang karyawan tidak lebih dari satu unit produksi. Itu tidak lagi benar. Sumber daya yang langka dalam organisasi masa depan adalah 'know-how'[4], tantangan utama yang mengangkut bahan baku yang unik dari orang di seluruh batas-batas produk, negara, pasar dan fungsi. Hal ini menuntut jenis baru organisasi untuk memaksimalkan kompetensi inti serta bisnis inti, sering di mana manajer memelihara dan mengembangkan keterampilan adalah mengembangkan mereka untuk orang lain untuk menggunakan, seperti dalam matriks-jenis usaha rekayasa konsultasi. Manajer harus menggunakan pengaruh tanpa otoritas line[5], sering pada hanya secara sementara dan sering melintasi jarak yang besar geografi, bahasa dan adat istiadat.
BICC TECHNOLOGY GROUP: MEMBANGUN JANGKAUAN GLOBAL
Pada akhir 1980-an mike watson, maka direktur BICC technologies, sebuah kelompok elektronik dari £ 200 juta (dua ratus juta pounsterling) dan duduk dalam kelompok kabel bicc multinasional besar, sedang mencari cara untuk mengatasi masalah pasar global dan membangun 'jangkauan global '.
Masing-masing dari lima bisnis teknologi pemain yang menjadi temannya di beberapa negara - inggris, prancis, jerman dan yang bersatu di antara mereka. Pendekatan tradisional telah untuk setiap bisnis, mahal dan sering dengan kehadiran lokal kecil, untuk mengatur sendiri, misalnya, anak perusahaan perancis.
Opsi yang ia suka adalah untuk mengembangkan biaya yang lebih rendah, pendekatan federasi yang lebih fleksibel dengan satu-satunya dari lima bisnis dibebankan dengan mendirikan perusahaan yang bicc teknologi 'payung' di negara tertentu sebagai cara memberikan 'starter kit'[6]untuk pengembangan dari bisnis baru - starter kit yang berisi identitas hukum, pr dan pemasaran kehadiran, fasilitas kantor lokal, jasa akuntansi, dan bahkan berbagi pameran.
BICC menawarkan beberapa petunjuk pada bentuk masa depan dan juga menyentuh pada beberapa tuas organisasi untuk perubahan dalam dunia baru. Semakin banyak, orang menjadi tuas kunci untuk perubahan, terutama jika kita bisa belajar bagaimana membuat mereka sumber daya jauh lebih fleksibel yang dapat dengan cepat dialokasikan untuk proyek-proyek baru, produk baru dan negara-negara baru, mungkin untuk sementara. Ini mungkin berarti melupakan yang lama, atas hierarki dan promosi prospek dan mengadopsi kemajuan karir berdasarkan mengakuisisi (memperoleh) portofolio keterampilan.
Oleh karena itu tantangan untuk organisasi besar adalah bagaimana menciptakan bisnis yang otonom yang berperilaku entrepreneurially (bisnis / usaha) dalam kerangka internasional bersama nilai-nilai, standar dan prosedur. Sangat menarik bahwa di awal 1980-an icl berlari ke persis jenis dilema ketika reorganisasi hirarki fungsional menjadi bisnis yang independen selaras dengan segmen pasar tertentu, misalnya: retail, pemerintah dan perawatan kesehatan. Ada sering sengit kekuatan-perjuangan antara manajer unit bisnis mencoba untuk berperilaku seperti baron feodal dan pusat mencoba untuk mempertahankan kontrol - tekanan untuk memusatkan, tekanan untuk mendelegasikan dan 'melepaskan' dibandingkan kebutuhan untuk mendefinisikan 'kodrat' di mana orang beroperasi.
2.2 PENGORGANISASIAN UNTUK GANTI
Model organisasi diilustrasikan pada gambar 2.1 membantu kita untuk memahami betapa banyak yang terlibat dalam menciptakan perubahan yang berkelanjutan. Memahami apa yang terjadi di lingkungan bisnis hanya titik awal. Banyak orang berpikir dari 'strategi' murni sebagai definisi tantangan eksternal kunci yang bisnis memilih untuk merespon. Tapi panah menunjuk kedua cara:
LINGKUNGAN STRATEGI ORGANISASITanpa kemampuan organisasi untuk mewujudkannya tidak ada strategi penyampaian untuk perubahan. Jadi menempatkan di tempat strategi yang efektif untuk perubahan berarti:
1. Menilai kemampuan organisasi yang ada dalam hal orang saat ini keterampilan / gaya, sistem dan struktur.
2. Memutuskan apakah apa yang kita saat ini punya cocok arah di mana kita mencoba untuk memindahkan bisnis.
3. Mengidentifikasi 'orang aneh' dan menerjemahkannya ke dalam agenda internal kami untuk perubahan.
4. Memutuskan tuas untuk menarik untuk membuat perubahan terjadi: strategi? Struktur? Orang-orang? Atau sistem?
Jika salah satu hal 'strategi' sebagai pencocokan organisasi (orang, sistem dan struktur) untuk kesempatan lingkungan, maka menjadi jelas bahwa setiap kali ada / pergeseran strategis lingkungan dalam penekanan, maka kentut yang berbeda dari organisasi juga perlu untuk mengubah gigi. 'Rakyat', 'sistem' dan elemen 'struktur' seperti piring berputar pada tongkat - selalu ada bahaya bahwa satu lempeng bergoyang-goyang parah dan perlu tweak mendesak untuk tetap di tempat. Semua bagian-bagian dari interlink organisasi sehingga perubahan dalam, misalnya, struktur akan berimplikasi pada sistem yang digunakan dan juga untuk gaya manajemen. Pertanyaan tentang 'fit` sangat penting:
|
| ||||||||||
 | ||||||||||
| ||||||||||
 | ||||||||||
| ||||||||||
| ||||||||||
|
| · Apa sikap orang / keterampilan kesenjangan yang Anda lihat? · Bagaimana mampu manajer? · Bagaimana tepat adalah masa lalu / sekarang gaya manajemen? · Apakah budaya? | · Apakah system diperlukan dalam suatu tempat untuk membuat organisasi tersebut bekerja atau berjalan? - operasional - Pemeliharaan orang - Sistem reward - komunikasi | · Apa Apakah struktur yang ada, yaitu fungsional atau divisi atau unit bisnis? · Rentang pengawasan, tingkat hirarki, akuntabilitas, tingkat spesialisasi? · Apakah struktur bekerja? |
Figure 2.1 organizing for change
• Ketika IBM, telah membuat kerugian terbesar dalam sejarah perusahaan, berusaha keras untuk membentuk kembali dirinya untuk dunia baru, yang sangat ukuran dan kekuatan budaya bekerja melawan pencarian untuk fleksibilitas.
• Ketika robb wilmot, managing director ici. Pada tahun 1981 mencoba untuk memindahkan sebuah organisasi dari 20.000 orang terhadap strateginya untuk bertahan hidup, ia menemukan sebuah ketidakcocokan sangat frustasi perlawanan dari tim manajemennya yang berharap perubahan akan pergi.
• Ketika george davies telah dihapus dari direksi berikutnya ada dipublikasikan dengan baik kepribadian bentrokan dan gaya manajemen ketidakcocokan.
• Ketika sear holdings mencoba melakukan diversifikasi ke pasar baru itu mengalami ketidakcocokan struktur utama sebagai bentuknya sangat terpusat 'super-tanker' gagal untuk memungkinkan respon yang cepat kepada pelanggan. Setiap elemen organisasi dapat memberikan tuas yang tepat untuk perubahan. Secara umum, organisasi tahun 1990 adalah menempatkan kurang berat- tentang perubahan struktur dan reorganisasi konstan dan lebih menekankan pada kombinasi dari perubahan orang / proses untuk mencapai penataan kembali organisasi dengan lingkungannya.
• Model organisasi lingkungan, strategi, orang, sistem dan struktur menyediakan kerangka kerja yang baik untuk menilai ukuran tantangan perubahan dan isu-isu yang terlibat itu membuatnya terjadi. Gambar 2.2 diambil dari lokakarya manajemen senior di sebuah perusahaan multinasional yang berusaha untuk menarik bersama-sama agenda perusahaan untuk perubahan. Angka-angka menunjukkan enam prioritas mereka, tiga di bidang lingkungan - strategi fit dan tiga di daerah memberikan kemampuan organisasi. Kita bertanya-tanya jika mereka telah diberikan beberapa masalah organisasi internal seperti relokasi, kekurangan keterampilan dan teknologi perubahan prioritas yang cukup tinggi untuk membuat perubahan kenyataan.
2,3 STRATEGI PENGUNGKIT
Meskipun perusahaan membimbing 'visi' harus tetap relatif konstan, ada kemungkinan bahwa penataan kembali konstan strategi bisnis akan diperlukan sebagai pasar bergeser. Setiap era memiliki mode-nya - pada tahun 1960 itu merger dan akuisisi, dalam diversifikasi 1970, pada tahun 1980 pendulum berayun kembali ke merger dan akuisisi. Melalui tahun 1990-an beberapa yang berbeda fokus pada bisnis inti kemungkinan sebagai perusahaan terkena resesi memutuskan untuk kembali ke dasar, seperti yang dilakukan prudential assurance dalam mendapatkan keluar dari godaan bencana dengan agen real, dan ericsson (swedia) di pembuangan misalliance nya dengan bisnis komputer. 'Menempel merajut' tampaknya menjadi seruan, dengan penekanan yang berbeda pada menjelajahi sebagai baris pertama serangan kemungkinan pasar saat ini dan produk saat ini daripada bisnis yang berisiko diversifikasi.
Merumuskan strategi menjadi urusan yang jauh lebih pragmatis daripada di hari-hari memabukkan menara gading departemen perencanaan perusahaan. Sebagai salah satu sinis mengatakan: 'apa pun yang anda memukul anda sebut strategi anda.' tanggung jawab untuk strategi perusahaan masih bertumpu di atas dengan kepala eksekutif, tetapi meskipun visi helikopter, dunia sekarang terlalu kompleks untuk satu 'orang untuk memprediksi. Oleh karena itu, tanggung jawab untuk perubahan strategis menjadi lebih dan lebih tersebar melalui organisasi, 'bottom-up' serta 'top-down'.
|
(1) Kurangnya produk baru / Kebutuhan, akuisisi
(4) Bagaimana mengelola hubungan dengan Amerika Serikat
Dampak perubahan pasar
| |||||
 |  | ||||
(2) Bagaimana fungsi Dewan / perencanaan strategis
Merubah dari produksi ke penjualan / kebijakan Eropa bisnis pemasaran untuk manufaktur? |
| (3) komunikasi staf dan motivasi Apakah kita punya cukup insinyur dengan caliber yang tinggi? | Merubah system informasi (6) Operasi logistik baru | (5) pindah dari london ke membaca apa struktur yang tepat untuk perdagangan di daratan Eropa? |
Hal ini menciptakan dilema organisasi menarik karena masih ada harapan secara luas dipegang antara staf dan manajemen menengah yang orang lain akan menentukan strategi dan memberitahu mereka apa yang harus dilakukan. Seringkali, oleh karena itu, ada seruan berapi-api untuk manajemen puncak untuk memberikan lebih banyak kejelasan arah strategis hanya pada titik di mana laju perubahan dan ambiguitas yang melekat membuat hampir tidak mungkin. Seolah-olah setiap direksi seharusnya memiliki template untuk perubahan dalam laci meja rahasia mengeja secara rinci meyakinkan persis di mana bisnis akan selama lima tahun ke depan. Itu tidak mungkin lagi. Seorang profesor terkemuka, berbicara tentang masa depan salah satu lembaga utama inggris, mengatakan:
Tidak ada cetak biru membimbing mana ia pergi. Tidak ada yang tahu apa yang akan terlihat seperti dalam 3 sampai 4 tahun, kami membuat itu seperti yang kita pergi bersama. Masih ada ketidakpastian tentang apa yang akan muncul, jadi jika anda bingung, itu ok. Ini semua bermain untuk sebagai perubahan maju.
Apa yang dibutuhkan adalah pikiran-pergeseran yang mendorong setiap manajer untuk menjadi pemimpin dalam nya sendiri yang tepat, mengelola bagian dari sumber daya organisasi dan mampu masukan untuk pemikiran strategis. Tipe lama strategi mati. Pragmatisme taktis menang hari, dengan penekanan yang tinggi pada taktik manajemen kas dan arus kas sebagai cara organisasi yang memungkinkan fleksibilitas untuk memanfaatkan peluang pasar mereka cepat.
Salah satu tema yang luar biasa dari fleksibilitas strategis (atau 1990-an terletak pada link-up besar melintasi batas-batas nasional dan ekspansi melalui usaha patungan, sering mana partner joint venture sebelumnya pesaing, misalnya kedepan, penggabungan icl. Dan fujitsu di pertengahan 1980-an sampai pertengahan 1990-an dan strategi sir arnold weinstock dari membangun bisnis yang berbeda dari gec melalui usaha patungan signifikan: bisnis telekomunikasi dengan siemens di jerman, power engineering dengan alsthom di perancis, dan elektronika pertahanan dengan matra di perancis,
2.4 STRUKTUR UNTUK PENGUNGKIT PERUBAHAN
Untuk kebanyakan orang, struktur organisasi berarti struktur organisasi: pola kotak dan garis mencerminkan fungsional, organisasi hierarkis tradisional dengan bos di atas, rentang kecil kontrol, banyak tingkat hirarki, jelas pekerjaan dan tua miskin 'me 'di bagian bawah tumpukan. Mitologi yang terkait dengan pemikiran seperti ini didasarkan pada asumsi yang menyesatkan bahwa bagan organisasi memiliki realitas mutlak. Ini membawa kita ke dalam pencobaan percaya bahwa mengubah organisasi berarti struktur berubah dan bahwa struktur berubah semudah menjepit sebuah struktur organisasi baru dengan kotak baru dan garis putus-putus.
Struktur jauh lebih dari bagan organisasi. Bagan organisasi menunjukkan hubungan pelaporan formal, tetapi mereka tidak menunjukkan bagaimana hal-hal benar-benar bekerja, yang berpengaruh, di mana kebohongan kekuasaan, bagaimana politik dapat digunakan untuk membuat perubahan terjadi. Mereka tidak menunjukkan struktur fisik: di mana bangunan orang bekerja, ukuran kantor mereka, bagaimana dekat mereka untuk perhubungan kekuasaan atau realitas hubungan internal yang bermunculan di sekitar mesin kopi. Namun itu adalah hal-hal yang benar-benar menentukan realitas bagaimana orang berhubungan satu sama lain dan karena itu bagaimana momentum untuk perubahan dapat dibuat.
Perubahan yang efektif berarti memanfaatkan informal serta struktur formal. Tandem komputer telah memahami hal ini dengan baik dalam menciptakan 'bir patung', pertemuan informal mingguan di mana-mana dalam dunia pada 15:00 pada hari jumat, kesempatan untuk bersantai tetapi juga lobi, berhubungan, pengaruh, menghubungkan.
Reorganisasi dapat usia, menghubungkan, tuas kuat untuk perubahan dalam menempatkan sumber daya di mana anda membutuhkannya; misalnya, restrukturisasi menjadi 'pusat bisnis' yang berkaitan erat dengan kelompok pelanggan tertentu. Reorganisasi juga memberikan sinyal yang kuat kepada para pelanggan dan karyawan bahwa hal-hal berubah. Jadi ketika innovex, dari siapa kita berbicara sebelumnya, disusun kembali pada awal 199os dari tiga belas fungsi ke lima wilayah pelanggan fokus mereka ditingkatkan baik respon pelanggan dan efisiensi internal mereka.
Tapi kadang-kadang perubahan struktur menjadi terlalu jelas pilihan, tanpa tuas lain yang dipertimbangkan; kemudian dapat menjadi kasus menata ulang dek-kursi di titanic - mengganggu dan juga pada akhirnya tidak produktif.
Jika perubahan struktur apakah untuk digunakan secara efektif, hal itu harus digunakan dalam konteks informal serta struktur formal dan dalam bentuk perubahan organisasi pada 1990-an.
Beberapa rasa struktur baru terlihat dalam bergerak menuju:
• Organisasi datar
• Pelanggan berpusat organisasi.
• Jaringan organisasi.
• Organisasi seluler.
ORGANISASI DATAR
Struktur organisasi lama telah berubah di kepala mereka, menyapu lapisan manajemen, mengurangi luas hqs. Vertikal, struktur fungsional tidak lagi; kerja. Mereka yang besar untuk lingkungan yang stabil tetapi harapan untuk situasi perubahan dinamis. Dengan mereka pergi bagan organisasi tradisional. Sangat menarik bahwa banyak bisnis telah baik dibatalkan organograms tua mereka atau mulai untuk menggambarkan struktur mereka dengan cara baru. Mereka mengajukan pertanyaan: "di mana pelanggan pada bagan organisasi? ' Alih-alih sebuah organisasi yang terdiri dari sejumlah kerajaan departemen, diatur untuk kebaikan orang-orang di dalamnya, banyak organisasi yang terkait hanya alasan organisasi sebagai pendukung garis depan sehingga semua sumber daya yang dialokasikan dengan pelanggan dalam pikiran, the ind coope burton brewery telah didesain ulang strukturnya sebagai rangkaian saling tim tanpa hirarki yang jelas. Tepat, struktur mereka dikatakan mencerminkan fermentasi bir seperti yang terlihat melalui mikroskop!
Sebuah memo baru-baru ini, dari ceo amerika baru dari multinasional besar untuk pos-pos di eropa mengatakan: tidak akan ada hirarki:. Komite eksekutif dibubarkan ' meskipun hal ini mungkin agak berlebihan, ada kecenderungan sejernih kristal di semua organisasi besar di 199bs untuk mengurangi tingkat manajemen, mudah-mudahan memotong biaya yang tidak perlu dan meningkatkan aliran atas dan ke bawah dan lebih khusus di seluruh organisasi komunikasi. Dalam tiga lokasi manufaktur inggris, misalnya, glaxo pharmaceuticals telah memotong kembali hirarki pabrik delapan tingkat ke empat, melakukan jauh dengan 'wakil', 'asisten', 'mandor', 'chargehand'-jenis nomenklatur untuk sederhana unit operasional dengan pemimpin tim. Hierarki organisasi skyscraper menjadi, sebaliknya, serangkaian bungalow yang saling berhubungan.
2.4.2 ORGANISASI PELANGGAN YANG BERPUSAT
Kecenderungan lain yang jelas dalam bentuk masa depan adalah untuk bergerak dari struktur dengan dimensi fungsional tradisional - misalnya, pemasaran / manufaktur / penjualan - terhadap struktur yang membuat anda lebih dekat kepada pelanggan, dan karena itu dibagi untuk mencerminkan pasar yang berbeda daripada fungsi yang berbeda. Sangat menarik untuk melihat bagaimana serius organisasi mengambil pelanggan. Direktur habitat (sekarang bagian dari grup swedia ikea), berbicara tentang strategi dirubah perusahaan untuk merebut kembali pasar kelas menengah tradisional, telah menegaskan bahwa setiap manajer menghabiskan setidaknya dua hari dengan 'pelanggan di lapangan - tempat di mana memahami dimulai bisnis.
2.4.3 ORGANISASI JARINGAN
Secara tradisional, arus informasi yang penting telah naik dan turun hirarki. Namun, fokus baru pada kualitas total dan pelanggan responsif menempatkan penekanan besar pada proses horizontal yang melalui berbagai elemen dari rantai pelanggan / pemasok, menyebabkan akhirnya ke pengguna akhir. Setiap orang pelanggan orang lain. Orang-orang harus belajar untuk bekerja sama melintasi batas-batas fungsional setelah bertahun-tahun memanggil satu sama lain musuh. Salah satu tantangan dari tahun 1990-an adalah untuk mengatasi stratifikasi kaku organisasi gaya lama dalam meningkatkan fluiditas, melanggar hambatan internal badut. " dan menyebarluaskan pengetahuan. Teknologi informasi adalah enabler besar, memungkinkan digital, misalnya, untuk membentuk sebuah tim dari seluruh dunia, panggilan ke dalam satu database.
'Jaringan' sering memanifestasikan dirinya dalam penciptaan tim proyek sementara - menggambar orang dalam dari latar belakang multidisiplin. Beberapa organisasi belum tahu bagaimana mengelola tim proyek seperti ini. Sering, kreativitas mereka, wewenang dan kekuasaan yang dihambat oleh 'memasukkan' mereka juga kaku dalam proses pelaporan formal ke atas manajemen, memastikan bahwa orang yang paling senior memimpin tim proyek dan menarik gigi rekomendasi mereka.
Charles hardy, penulis the age of nalar, apakah seorang pemikir yang berpengaruh pada organisasi masa depan. Dia menjelaskan organisasi jaringan ', bukan grafis, sebagai terdiri dari serangkaian tim atau' telur ', yang harus membentuk koneksi mereka sendiri dengan 'telur' lainnya. Inovasi memerlukan membangun sinergi seluruh organisasi -yang 1 + 1 = 3 efek.
2.4.4 ORGANISASI SELULER
Organisasi baru terdiri dari kumpulan tim kecil, masing-masing dengan otonomi tingkat tinggi, seperti belanda bso, software house yang sangat sukses mendapatkan selama 2.000 orang. Setiap kali kelompok bangkit untuk sekitar lima puluh orang dalam ukuran, itu off 'tunas' untuk membentuk sel sendiri. Dalam bso setiap 'sel' benar-benar bertanggung jawab untuk semua aspek bisnis kecuali gaji; tidak ada departemen staf pusat. 'Power / jarak' perbedaan status sosial dari pemimpin dan pengikut semakin kurang. Setiap anggota tim memiliki rasa kepemilikan yang tinggi dan tanggung jawab untuk output tim. Self-kepolisian menggantikan dikenakan pengawasan. Misalnya, menarik berapa banyak organisasi sekarang menggunakan karya dr meredith belbin pada delapan peran tim yang efektif, mendorong individu tidak hanya untuk melabeli diri dengan satu peran dalam tim, misalnya pembentuk '(pemimpin) atau' tanaman '(pemikir kreatif), tetapi untuk mengembangkan kedewasaan untuk pindah ke peran yang berbeda yang diperlukan untuk campuran tim sukses.
2.5 SISTEM BISA SEKSI (MENGGAIRAHKAN)
Banyak pengalaman perubahan organisasi pada 1990-an akan baik dipicu oleh dampak dari perkembangan baru dalam dunia teknologi dan dimungkinkan oleh teknologi informasi dan pergeseran internal sistem dan proses. Sayangnya, proses bisnis biasanya mencerminkan apa yang dibutuhkan historis daripada realitas masa depan atau bahkan saat ini. Infrastruktur yang sulit untuk berubah dan membutuhkan perhatian yang cukup besar dari orang-orang di bagian atas organisasi, yang mungkin satu-satunya dengan kekuatan untuk melakukan perubahan tersebut.
Sistem lama dapat sering menjadi hambatan pada kemampuan organisasi untuk bergerak maju dengan perubahan - mereka hanya tidak 'cocok' lagi. Dalam kasus 1cl, yang akan kita telaah dalam bab berikutnya, dramatis perubahan strategis jauh dari mainframe ke sistem desktop di mio-1980, serius terhambat oleh sistem operasional lama, sangat cocok untuk melacak penjualan dari beberapa mainframe tetapi pantas untuk menjaga tab pada penjualan banyak, jauh lebih murah produk untuk kelompok pengguna yang berbeda.
Jadi sistem yang lama bisa mendapatkan di jalan dan menghambat perubahan. Dalam upaya untuk mengubah budaya bp, sir robert horton diakui kurangnya 'cocok' dari beberapa sistem kunci dan berkomentar:
• Perubahan yang diinginkan dalam budaya dan perilaku tidak akan terjadi sampai imbalan memperkuat nilai-nilai bp baru, bukan yang lama.
• Out sistem penilaian saat ini adalah sepenuhnya kekurangan untuk mengatasi tim bekerja.
Namun, karena interkoneksi dengan bagian lain dari organisasi berita baiknya adalah bahwa sistem juga dapat mendorong perubahan, seperti gigi kecil yang dapat ratchet up bagian lain dari mesin, sistem perubahan, tidak seperti perubahan struktur, bisa juga menjadi lebih bertahap perubahan evolusioner yang tidak menaikkan tingkat resistensi langit yang tinggi dan benar-benar mengganggu tim dan hubungan, sebagai struktur menjadi kurang fauna dan lebih soal informal dan sementara jaringan, satu bergerak, mau tidak mau, ke dalam sistem dan bukan hierarki sebagai mekanisme co-koordinasi. Beberapa aspek-aspek tertentu dari sistem yang cenderung menjadi agenda perubahan bisnis di tahun 1990-an meliputi:
• Sistem reward.
• Sistem pengembangan karir.
• Sistem appraisal.
• Sistem komunikasi.
• Sistem operasional.
2.5.1 SISTEM REWARD
Dikatakan bahwa apa yang diukur akan diproduksi. Dan apa yang akan dihargai akan diproduksi lagi. Aturan ini: mengharapkan dan menghargai atau lupakan saja! Kadang-kadang kita berakhir menghadiahi perilaku tua daripada mereka yang kita berusaha untuk mendorong di bawah rezim baru. Beberapa tuas untuk menarik mungkin termasuk:
• Lebih menekankan pada tim serta kinerja individu.
• Orientasi output semua sangat baik, tapi bagaimana kita bisa menghargai orang untuk mencoba baik yang tidak datang off? Tanpa bermanfaat pengambilan risiko akan ada inovasi sedikit.
• Lebih menekankan pada penghargaan pencapaian orang 'lembut' tujuan serta 'keras' tujuan lebih akrab penjualan / keuntungan / biaya.
• Sistem merancang reward untuk memperkuat nilai bergerak lintas-fungsional dan magang.
• Sistem membangun 'kantin' manfaat sehingga individu dapat memilih paket sendiri.
23,2 SISTEM PENGEMBANGAN KARIR
Hari-hari ketika lulusan muda, memasuki salah satu perusahaan minyak besar, akan jalan karirnya memetakan tiga puluh tahun ke depan yang baik dan benar-benar pergi. Sistem lama mengembangkan grafik suksesi rapi sama sekali tidak relevan dengan isu-isu kunci dari tahun 1990-an, yang meliputi:
• Bagaimana organisasi menjaga orang-orang termotivasi sebagai organisasi akan lebih datar dan peluang untuk maju lebih sedikit?
• Bagaimana harapan 'young turks' datang ke organisasi dikelola?
• Bagaimana peluang horisontal untuk pengembangan karir dibuat?
Bagaimana penekanan ditempatkan pada tanggung jawab pribadi individu untuk secara aktif mengelola kariernya sendiri?
• Siapa yang di dalam organisasi, dan mereka orang-orang yang kita inginkan sebagai 'pahlawan' dan panutan?
Konsep pekerjaan untuk kehidupan sudah usang. Mungkin yang terbaik yang perusahaan dapat lakukan di masa depan adalah untuk menawarkan orang 2 sampai 3 years'experience yang akan menyenangkan, merangsang dan akan menambah 'jual' dari individu tersebut. Misalnya, mckinsey, perusahaan konsultan terkenal, mengadopsi persis pendekatan ini. Beberapa membuat status 'partner', tapi semua meninggalkan lebih kaya untuk pengalaman dan jauh lebih dipekerjakan.
2.5.3 SISTEM APPRAISAL (PENILAIAN)
Memikirkan kembali sistem penilaian dapat memiliki dampak yang kuat pada gaya manajemen dan perilaku. Banyak dari organisasi kami besar dan bergengsi - mckinsey, glaxo dan bp di antara mereka - telah didesain ulang sistem penilaian mereka jauh dari 'top-down' terhadap elemen besar penilaian diri, rekan penilaian dan - yang paling dramatis dari semua - penilaian atas dari bos, tes budaya terbuka jika pernah ada satu!
2.5.4 SISTEM KOMUNIKASI
Terobosan marvellous dalam teknologi telah dan akan terus merevolusi komunikasi. Sudah kita memiliki surat elektronik, video conferencing - tidak terlalu jauh yang kemungkinan melihat orang dengan siapa anda jaringan. Namun itu tidak aneh bagi seorang individu kembali dari liburan untuk menemukan 250 'suara-mail' di meja. Kami dibanjiri dengan informasi. Kemajuan teknologi telah memberikan kami sebuah kotak pandora, penuh hal-hal yang baik, tetapi juga sesuatu yang kita belum bisa menangani dan yang menyumbat organisasi dengan informasi yang tidak relevan.
Gelombang perubahan akan berdampak pada organisasi di daerah ini, tetapi mereka juga gelombang perubahan yang tidak hanya melibatkan teknologi murni tetapi mendidik orang dalam penggunaannya. Fenomena baru tersangka muncul, surat elektronik dapat menyebabkan 'menyala', ledakan spontan grafiti! Orang-orang yang duduk di meja depan yang membombardir satu sama lain dengan pesan email. Tatap muka dan komunikasi informal masih merupakan cara paling ampuh untuk mempengaruhi satu sama lain, apakah kita menggunakan mereka? Apakah ada orang di luar sana?
2.5.5 SISTEM OPERASIONAL
Sistem usang memiliki kebiasaan buruk berlama-lama di tahun setelah mereka berhenti menjadi berguna. Orang hampir mengembangkan kasih sayang bagi mereka. Ketika prudential assurance salesman perusahaan disapih dari buku biru tua mereka terhadap teknologi komputer baru, ada banyak perlawanan, rasa sakit dan kehilangan dan semua untuk potongan beberapa akrab kertas.
Risikonya adalah bahwa selama orang bertahan pada sistem lama mereka tidak akan memiliki waktu atau energi sepenuh hati untuk menyambut baru. Waktu adalah komoditas yang sangat terbatas. Jika kita ingin orang untuk berperilaku dengan cara baru, maka mereka harus drop beberapa lama, kebiasaan memakan waktu. Setiap aspek dari sistem operasional - faktur penjualan, pemrosesan order, penganggaran, pengendalian stok - akan ditantang dan diaudit untuk menilai 'cocok' dengan organisasi baru.
2.6 PENGUNGKIT ORANG-ORANG DAN PERUBAHAN BUDAYA
Jika 'struktur' adalah kerangka organisasi dan 'proses' merupakan sistem saraf atau infrastruktur organisasi, maka 'orang' adalah darah dan nyali! Tanpa memahami dan memobilisasi energi dari tim dan individu, tidak ada perubahan, namun brilian, akan berkelanjutan. Memahami orang, baik sebagai sumber inersia dan sumber leverage untuk perubahan, berarti memahami apa organisasi anda memiliki dan kebutuhan di jalan keterampilan-mix, apakah sikap manajemen dan gaya yang sesuai untuk masa depan anda mencoba untuk membuat. Ini berarti mengajukan pertanyaan seperti:
• Akankah kebutuhan bisnis yang lebih / kurang marketeers, analis keuangan, insinyur, manajer umum di masa depan?
• Dimana kita akan mendapatkannya dari?
• Saya sayang kita punya cukup manajer untuk menjalankan bisnis berubah, dan apakah mereka memiliki keterampilan manajemen bisnis untuk melakukannya?
• Apa tradisional / saat ini gaya manajemen (yaitu otokratis / laissez-faire), dan ini akan membantu atau menghalangi upaya kita untuk memimpin perubahan?
• Bagaimana tingkat moral 'pasukan', dan bagaimana akan mengubah dampak pada mereka?
Kebanyakan dari semua itu berarti menyadari bahwa, sayangnya, orang-orang sumber daya yang anda butuhkan untuk mencapai strategi anda untuk perubahan tidak dapat diletakkan di tempat semalam. Apa pun yang anda lakukan - pelatihan ulang, redundansi, pelatihan ulang, rekrutmen - akan memakan waktu, dan karena itu perlu di awal untuk jalur kritis untuk perubahan. Hal yang sama berlaku untuk perubahan budaya. Dalam bisnis melakukan perubahan, 'budaya perusahaan' adalah pedang bermata dua. 'Budaya' adalah setara organisasi sidik jari, identifikasi unik dari setiap bisnis dalam hal sejarahnya, asumsi, nilai-nilai dan perilaku. Tanpa pemahaman yang baik tentang tradisi yang mendasari bisnis tertentu itu semua terlalu mudah untuk mengusulkan perubahan yang benar-benar pergi melawan arus dan karena itu akan ditolak oleh tubuh organisasi. Lihat, misalnya, pada masalah yang sir jocelyn stevens ditemui dalam mencoba untuk mengubah english heritage. Apa yang ia coba lakukan mungkin sangat diperlukan, tapi 'banteng di toko cina' pendekatan menjalankan risiko tidak hanya menempatkan punggung rakyat, tapi akhirnya gagal.
Di sisi lain, banyak organisasi yang cukup sadar menggunakan perubahan budaya sebagai senjata positif untuk perubahan.
Perubahan budaya adalah berita panas di tahun 1990-an; ada persyaratan untuk mengubah 'cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini' untuk mencerminkan realitas bisnis baru. "ini adalah ide dari sebuah bisnis yang mengontrol, tidak beberapa manajer dengan otoritas," kata robert haas, chief executive dari levi strauss. Sebagai tua 'komando dan kontrol' hierarki mendapatkan dilucuti, bisnis sedang mengembangkan satu set baru sikap dan perilaku, sebuah 'kode genetik' yang akan membantu orang untuk mengetahui bagaimana berperilaku di perairan unchartered. Sebuah budaya yang kuat dapat dianggap sebagai branding internal, yang prangko nilai yang sama pada orang-orang dari organisasi sebagai perusahaan mempromosikan PR-nya untuk pasar eksternal. Membangun budaya yang tepat untuk pasar yang dinamis dan berubah adalah salah satu tantangan baru:
Budaya itu bukan produk. Semakin, perusahaan harus memasarkan budaya mereka atau citra merek, bukan hanya produk mereka, untuk mengalahkan weir pesaing; bmw dan sony menjual gambar yang disebut 'kualitas'; inggris body shop menjual 'ramah lingkungan'. Tapi ini akan meyakinkan konsumen hanya jika budaya yang sesuai tumbuh subur di seluruh perusahaan. Manajer jepang memiliki rumah ini didorong untuk mereka sepanjang karir mereka; sekolah bisnis barat masih menemukan ide sulit untuk mengajar. Tapi mengajarkannya mereka harus. (the economist, 2 maret 1991)
Prudential sedang mencoba untuk menyelaraskan merek eksternal dan internal. Hal ini telah menghabiskan banyak waktu produktif dan uang pada pembenahan wajah eksternal, dengan gambar baru dari 'prudence' dan kampanye iklan banyak disalin sekitar 'saya ingin menjadi. . . '. Hal ini sekarang mencoba untuk menyelaraskan budaya internal dengan pasar, meskipun kadang-kadang sejarah panjang bekerja terhadap perubahan.
Dari kepada| ·  Hirarkis· Panitia yang ditumpangi · membosankan | · struktur datar · jaringan · kerja tim |
| · yg menyesakkan nafas · tebakan kedua · komando dan kontrol | · memberdayakan · keterbukaan · mendukung |
| · ketidakpercayaan merajalela · takut melakukan kesalahan | · kepercayaan · pengambilan resiko |
Dalam perusahaan yang memiliki budaya yang kuat 'itu, cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini' jelas diartikulasikan, penuh semangat dikomunikasikan dan dipahami bahkan oleh merekrut terbaru. Setelah semua, 'budaya' adalah apa yang orang lakukan kapan dan di mana tidak ada untuk memeriksa!
Organisasi sedang diubah dari semua pengakuan. Bagian dari transformasi ini terletak pada mencoba untuk menyetel kembali perilaku internal persyaratan eksternal. Nilai-nilai dapat menjadi motor perubahan. program utama dari 'perubahan budaya' berlangsung di tahun 1980-an dalam British Airways, ICL, SAS. Tahun 1990-an telah melihat contoh banyak dipublikasikan dari BP berusaha untuk menjauh dari warisan kekaisaran dan 'komando dan kontrol' struktur dengan menciptakan lebih fleksibel, datar 'disampaikan' organisasi. Seperti Gambar 2.3 Menunjukkan, mereka mengikat untuk kembali insinyur sisi 'lembut' jauh dari birokrasi pengap ketidakpercayaan merajalela dan konstan menebak-nebak dengan nilai-nilai 'keterbukaan, perawatan, kerja sama tim, pemberdayaan dan kepercayaan'.
Kebanyakan orang akan mengatakan bahwa BP adalah mentransformasikan dirinya berhasil mengakhiri bahwa perubahan yang benar-benar penting untuk kelangsungan hidup bisnis. Namun, sebagai tuas untuk perubahan, 'budaya' memiliki kelemahan bahwa dibutuhkan banyak waktu. (Folklore menyarankan setidaknya lima tahun untuk perubahan sikap yang besar.) Hal ini juga menuntut sejumlah besar penguatan jika perubahan itu harus dipertahankan terhadap kecenderungan tak terelakkan untuk mundur ke perilaku lama ketika akan menjadi sulit atau Dia inisiator budaya bergerak perubahan di.
Ini berarti tidak hanya penguatan dalam hal manajemen pendidikan untuk 'menginjili' massa maupun proses hanya menyelaraskan dan struktur. Ini berarti komitmen utama dari manajemen puncak untuk berjalan kaki die bicara 'dan menunjukkan bahwa mereka hidup nilai-nilai. Ketika 'tua' perilaku yang orang lihat di sekitar mereka bentrok dengan hype yang datang dari manajemen puncak, maka orang akan percaya tindakan bukan kata-kata. Kami mengatakan 'kami percaya pada keterbukaan, tapi kami melihat' perilaku politik. Kami katakan mengambil risiko dan berinovasi, tapi kami melihat 'langkah-langkah hukuman diambil terhadap mereka yang gagal! WV 'mengatakan' kita percaya dalam mengembangkan orang, tapi kami melihat 'bahwa itu adalah bajingan yang dipromosikan! Dilema ini sangat sulit untuk mengelola. Mungkin 'peringatan kesehatan' harus datang dengan upaya untuk mengubah budaya! Seperti BP, Levi Strauss telah menjadi pendukung utama dari perubahan budaya. Robert Haas berbicara tentang dampak dari iklim ekonomi yang tidak menentu pada Marketplaces tradisional dan karena itu kebutuhan untuk membuat baru, perilaku kurang pasif, yang membuat organisasi 'super-tanker' lebih mudah untuk mengubah sebagai peluang pasar muncul. Seperti yang telah kita dijelaskan, ada banyak paradoks yang melekat dalam upaya ini untuk mengubah budaya dan juri masih keluar dalam hal bagaimana sukses inisiatif perubahan tersebut akan terbukti. Dapat 'budaya' yang telah mapan selama bertahun-tahun diubah? Bagaimana bisa orang diberitahu top-down bahwa mereka akan berpartisipasi! Apakah bahkan layak mencoba untuk mendirikan sebuah 'baru' budaya perusahaan sebagai program perubahan besar? Mungkin tampilan yang lebih lokal di 'bagaimana kita melakukan bisnis' lebih tepat? Namun, apa yang jelas adalah bahwa apakah hal itu dirasakan sebagai sopir positif (atau mengubah atau tradisi yang bisa menghentikan perubahan dari gel, manajer yang ingin melakukan perubahan harus memahami budaya mereka bekerja dalam.
2.7 MENGELOLA UNTUK MASA DEPAN
Penelitian akademik banyak, misalnya di Ashridge Management Centre dan oleh Columbia University / Korn Furry di Amerika Serikat, menunjukkan bahwa tugas mengelola pada 1990-an akan hampir tak bisa dikenali dari manajemen tradisional. Peran manajemen dalam organisasi sedang ditulis ulang. Proyek penelitian Ashridge Manajemen menunjukkan bahwa 'manajer akan, di masa depan, harus beroperasi dalam lingkungan organisasi yang-pertumbuhan dan berorientasi pelanggan, lebih cepat bergerak, semakin internasional dan menuntut tanggung jawab lebih besar, inisiatif dan kepemimpinan dari manajer di semua tingkatan organisasi'.
Konteks perubahan manajemen akan berdampak pada bagaimana kita melihat tugas mengelola. Beberapa tren kemungkinan akan menuju:
• Manajer sebagai 'sensor' dari lingkungan.
• Dari vertikal untuk manajemen horizontal.
• Kepemimpinan yang diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi.
• Manajer sebagai animateur / katalis.
• Perubahan waktu-horizon dari pendek ke jangka panjang.
• Menyeimbangkan pentingnya pekerjaan dan kehidupan pribadi.
• Dampak arus informasi dan penggunaan itu.
Penelitian Korn Ferry / Columbia University menunjukkan bahwa hari ketika salesman atau pramuniaga adalah unggulan, atau keterampilan keuangan akuntan adalah 'inti' kebutuhan manajemen yang sukses, hilang. Pemimpin yang efektif perlu, dalam rangka penting, empat bidang utama keahlian:
1. Formulasi strategi.
2. 2. Manajemen sumber daya manusia.
3. Pemasaran / penjualan.
4. Negosiasi / konflik resolusi.
Peran pemimpin bergerak tentara depan untuk strategi; karakteristik pribadi nya harus berubah sesuai dari agresif perampok-baron tangguh dari awal abad kedua puluh untuk kreatif, CEO inspirasi dari dua puluh satu.
Ini adalah kecil, tindakan sehari-hari manajer yang menambahkan hingga menjadi 'budaya macro' tingkat. Gaya manajemen merupakan isu utama, mengubah gaya manajemen dapat menjadi cara yang ampuh untuk mendapatkan perubahan dalam suatu organisasi. Hal ini jelas dan sering terjadi pada puncak organisasi ketika ada Apakah ketidakcocokan antara gaya manajemen CEO dan nilai-nilai dari sisa tim manajemen. Sebuah contoh penting adalah penghapusan Sir Robert Horton dari BP.
2.8 MENGIDENTIFIKASI AGENDA ANDA UNTUK PERUBAHAN
Hal ini dapat sangat produktif untuk membawa bersama-sama tim manajer untuk isu-isu kunci dari perubahan yang menyangkut bisnis.
Latihan 2 memberikan Anda dengan 'pro forma' kosong, yang dapat Anda gunakan untuk 'mendiagnosa' organisasi Anda. Menentukan urutan prioritas untuk perubahan, bused pada alokasi poin, dapat memberikan fokus yang berguna tentang apa yang perlu ditangani.
LATIHAN 2\
2.9 RINGKASAN
Bab I memeriksa turbulensi (pergolakan) lingkungan bisnis yang menciptakan alasan mengapa perubahan tidak bisa dihindari dan tidak dapat dihindari. Tetapi perubahan hanya bisa terjadi melalui organisasi. Bab ini telah memberikan beberapa petunjuk untuk memahami kedua inersia (kelemahan) dan leverage (pengungkitan) yang mana organisasi dapat memberikan. Hal ini juga menunjukkan apa yang mungkin menjadi agenda perubahan organisasi tahun 1990-an. Pada satu tantangan utama adalah bagaimana merancang suatu organisasi yang dapat menyesuaikan produk dan layanan untuk menjadi responsif terhadap kebutuhan pelanggan lokal, sambil mempertahankan budaya global dan kehadiran. Perubahan organisasi tidak hanya berarti perubahan struktur, meskipun kita dapat mengharapkan beberapa reorganisasi bisnis langsing, sampai ke pelanggan mereka dan menjadi jaringan tim. Kami juga dapat mengharapkan pergeseran dalam perumusan strategi bawah organisasi dan menuju pragmatisme taktis usaha patungan dan penghematan. Perubahan teknologi adalah baik bagian dari sistem permintaan dan juga enabler dalam menyelaraskan operasional, orang dan sistem informasi untuk memenuhi kebutuhan pasar yang baru. Mengubah nilai-nilai atau 'budaya' menjadi pendorong utama untuk perubahan dan, pada tingkat yang lebih lokal, tugas manajer tahun 1990-an sedang berubah. 'Fit' dari bagian-bagian yang berbeda dari organisasi satu dengan yang lain dan dengan realitas eksternal sangat penting. Tidak mungkin untuk mengubah salah satu bagian dari organisasi tanpa knock-on efek[7]. Manajer akan ingin mengidentifikasi dan merencanakan perubahan ini dan mengembangkan agenda yang kuat dan terfokus untuk perubahan.
[1]Restrukturisasi adalah penataan kembali (supaya struktur atau tatanannya baik)
[2]Nine days wonders adalah an event or thing that arouses considerable but short-lived interest (suatu peristiwa atau hal yang membangkitkan minat yang besar tapi berumur pendek)
[3]Adalah sesuatu yang telah atau dapat ditambahkan ke sebuah objek atau pengaturan yang ada.
[4] Know-how adalah istilah untuk pengetahuan praktis tentang bagaimana untuk mencapai sesuatu, sebagai lawan dari "know-what" (fakta), "know-why" (ilmu), atau "tahu-who" (komunikasi).
[5] Otoritas line adalah otoritas yang paling mendasar dalam sebuah organisasi, mencerminkan hubungan atasan-bawahan yang ada. Ini terdiri dari hak untuk membuat keputusan dan memberi perintah mengenai produksi, penjualan atau perilaku keuangan terkait bawahan.
[6]starter kit. Adalah paket yang diberikan pada awal menjadi member dan menjadi alat pembantu dalam penjualan produk. Biasanya starter kit berisi marketing plan, contoh produk, dan bahan promosi.
[7]Knock on ofek adalah sebuah efek dari sebuah tindakan, yang tindakan ituakan memiliki hasil pada situasi yang lain.
![MTS AL-QODIRI [PRAMUKA AL-QODIRI 1 JEMBER DALAM KEGIATAN]](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqGdtnlqJg-a3qUzuuKBRv1ALNWgJU-H3TY1XIpg3SUXe6J6HLbDLF8OfV4gylSdWIydFJlyw3xYWZGGqf-ILX6gOVRYdL9xE-9PS9-Yiy9lmiZ57Pf_wYktSG36MRzAzqooADXTaX-xs/w120-h120-p-k-no-nu/IMG_20161106_100408.jpg "MTS AL-QODIRI [PRAMUKA AL-QODIRI 1 JEMBER DALAM KEGIATAN]")
